1111
Главная » Общество » Медицина и здоровье » «Я свою позицию сформулировал в первый час работы в больнице: всех вымогателей – за ворота»

«Я свою позицию сформулировал в первый час работы в больнице: всех вымогателей – за ворота»

Читать еще:
здравоохранение

Как «выживает» рядовая районная больница, и можно ли в ней еще что-то оптимизировать, зачем нужна централизация медучреждений, где брать деньги на ремонт и как избавляться от взяточников, рассказал МедНовостям главный врач Сергиево-Посадской районной больницы, полковник медицинской службы в запасе, заслуженный врач РФ Александр Сумин. 

Сегодня главврачу недостаточно быть просто хорошим клиницистом и организатором, он должен разбираться в экономике и менеджменте, знать бухгалтерские нюансы. Но ведь этому нигде не учат.

— Хороший врач и хороший руководитель – это, действительно, разные вещи. На мой взгляд, лучше всего работает система, при которой общехозяйственные и лечебные вопросы решают все-таки разные люди. То есть, во главе учреждения стоит директор-управленец, а дальше по вертикали вниз – главный врач, который занимается лечебной работой, и его замы по основным направлениям. Но пока главврачу приходится быть и клиницистом, и менеджером, и стратегом.

Кстати, в армии понимание того, что руководителей надо готовить, появилось еще в 50-е годы, и с тех пор самый престижный факультет в Военно-медицинской академии – факультет руководящего состава медицинской службы. Я имел счастье окончить его по специальности хирургия – два года находился под личной опекой гениального хирурга, академика, лауреата Ленинской и Государственной премии генерала Анатолия Пантелеймоновича Колесова. При этом нас учили управлять большими воинскими медицинскими соединениями в разных ситуациях, готовили руководителей госпиталей. Хотя, конечно, никому не давали сразу после диплома госпиталь в тысячу коек, надо было поэтапно пройти все ступени карьерной лестницы.

В гражданском здравоохранении к этому активно подходят. Пока управленческая составляющая здесь довольно слабая, но перспективы уже видятся. Например, сейчас Министерство здравоохранения создает так называемые группы резерва будущих главных врачей. Но этого мало, их же надо готовить, учить, смотреть в деле. Руководитель должен прекрасно знать организацию всего процесса, быть хорошим клиницистом, и в целом быть смелым и решительным. Люди, поставленные без соответствующей подготовки, знаний, опыта, а, порой, и по протекции, ничего сделать не способны.

Разве что проводить «оптимизацию», которую ругают сегодня и медики, и пациенты.

— В последние годы слово «оптимизация» стало чуть ли не ругательством. Но если разобраться, оптимизировать работу больницы – это значит направить все усилия на совершенствование медицинского процесса и лечения пациентов.Давайте начнем с централизации, сливания учреждений. Хорошо это или плохо? Сегодня в состав районной больницы входят, помимо нашей основной базы, 4 стационара (один – в Сергиевом Посаде, три – в городах-спутниках), общий коечный фонд которых 1089 коек – шестой по размеру в Московской области. Кроме того – 8 поликлиник, 32 фельдшерско-акушерских пункта и амбулатории, областной центр охраны материнства и детства, который был введен в эксплуатацию в ноябре прошедшего года. И почти три тысячи наших сотрудников обслуживают 218 тысяч жителей района.

Но два года назад, когда каждое из объединенных лечебных учреждений имело автономию (свой устав, свой бюджет), в здравоохранении района творилась, по сути, анархия, а пациенты страдали.Например, если в Краснозаводской больнице оказывался тяжелый пациент, перевод его в районную больницу зависел от того, договорятся ли между собой главврачи, и нередко они не договаривались. А сейчас, если в Хотьково у кого-то живот заболел сильнее, чем «положено», его моментально доставят на основную базу. После того, как в районе образовался такой большой медицинский конгломерат, главврачи, которые стали заведующими филиалами каждое утро по селектору докладывают, что происходит на их территории, что позволяет моментально принимать решения в интересах пациентов. И, главное, теперь работа всех наших учреждений унифицирована, подведена под единый стандарт.

Ну а дальше переходим к самому чувствительному вопросу – кредиторской задолженности. Чем больше учреждение, тем ему легче с этим бороться. Когда два года назад мы все объединились, я одномоментно получил кредиторскую задолженность в 78 миллионов рублей. Сейчас она ликвидирована. Это кропотливая ежедневная, порой неприятная для окружающих работа. Но для того чтобы держать корабль на плаву, где-то надо жестко зажать ситуацию, где-то перетерпеть.

А где-то сбросить «балласт»?

— Знаете, если прищуриться и посмотреть внимательно, то балласта в нашем здравоохранении больше, чем достаточно. И от него, действительно надо освобождаться, сбрасывать несвойственные для медучреждения функции, пересматривать штатно-организационную структуру. Жизнь заставляет постоянно что-то реорганизовывать: где-то кого-то урезать, а где-то кого-то расширять.

Поймите правильно, ведь я не безумец, и людей, которые оказывают непосредственную медпомощь, мы, естественно, не сокращаем. Но если руководитель подразделения, зная свой финансовый план (входящий поток пациентов за определенный промежуток времени), его не выполняет, то, значит, он не справляется со своими обязанностями. Хорошо это или плохо, но мы живем в сегодняшних реалиях, в которых деньги следуют за пациентом. Стабильность учреждения зависит от его финансового благополучия, а деньги зарабатываем мы сами.

Как можно вообще не выполнять план, когда население района стремительно растет, а летом и вовсе удваивается за счетдачников? За последние 35 лет не было построено ни одного нового больничного здания, люди в коридорах лежат.

— Растет не только население, но и уровень оказания медпомощи. Как вы думаете, для чего мы приобретаем дорогое современное оборудование? Нынешняя система, как бы к ней не относиться, продуцирует очень правильный системный подход – интенсивное лечение пациента. К этому еще тоже не все наши врачи адаптировались. Но за счет этого резко возрастает оборот койки. Зачем человеку лежать здесь без нужды 10-20 дней? Он должен находиться в больнице ровно столько, сколько это требует состояние его здоровья, а дальше – домой.

Бывает, что у нас люди лежат в коридорах, но не долго. У нас скоропомощная больница, входящий поток пациентов большой, но мы должны принимать всех – хоть на крышу, и затем быстро рассортировывать пациентов. Сложностей добавляет масштабный ремонт, ведущийся в стационарных отделениях главного лечебного комплекса, из-за чего приходится работать в стесненных условиях, но это – временные трудности.

Сколько лет не было капитального ремонта в центральной районной больнице?

— В корпусах главного лечебного корпуса – с момента сдачи его в эксплуатацию в 1983-1984 годах, то есть более тридцати лет. Мы с вами пройдемся, посмотрим отремонтированные отделения и те, что пока ждут своей очереди – сможете сравнить. По всей больнице меняем кислородную систему, которая должна подводиться к каждой койке, закупаем новую медицинскую и офисную мебель. Заканчиваем ремонт в инфекционном корпусе и баклаборатории, и теперь там, наконец, все соответствует требованиям режимного отделения. А стационарное отделение в г. Хотьково, которому без малого 140 лет, мы вообще начинаем строить заново по современному проекту. Эта больница будет, в том числе, выполнять функции районного реабилитационного центра. На эти цели уже утверждено более полутора миллиарда рублей.

Участок коридора и сестринского поста: до и после ремонта

Где небогатый район нашел такие деньги? 

— Это не районные деньги. Деньги на новое строительство и капитальный ремонт лечебных учреждений выделяются из областного бюджета. Однако несколько лет назад, когда полномочия по оказанию медпомощи были у муниципалитетов, решение вопросов о совершенствовании материально-технической базы, в том числе, строительстве и капремонте лечебных учреждений, оснащению их дорогостоящим оборудование во многом зависели от того, насколько местный бюджет мог обеспечить предусмотренное законом софинансирование этих работ. А это, в свою очередь, во многом зависело от того, какое внимание уделяли решению вопросов здравоохранения глава района, и местный Совет депутатов.

Сейчас управление здравоохранением полностью перешло на областной уровень, появилась целевая губернаторская программа, и запущенную материальную базу начали планомерно реанимировать.А централизованные на уровне области закупки лекарственных препаратов значительно улучшили ситуацию и с льготным лекарственным обеспечением. Хотя тут, конечно, и есть много разных шероховатостей, но все равно стратегия выбрана абсолютно правильная.

Не хватило только на выполнение майских указов президента о доведении в 2018 году зарплаты врачей до 200% к средней по региону, и медсестер и санитарок – до 100%.

— Да, до этих показателей пока не дотянули, это вопрос времени. Но и сегодняшняя цифра в 192% не столь плоха. При этом, мы полностью выполняем показатели, установленные для нашего учреждения Министерством здравоохранения Московской области. Мнение о том, что медики бедные, сохраняется по инерции с тех пор, когда это действительно было так. А сейчас, когда ряд наших врачей получает больше меня (зарплата главврача – 114 тыс. рублей), то, думаю, что мы на правильном пути.

Помимо заработной платы существуют еще и другие формы материальной поддержки для закрепления врачебных кадров. Например, у нас в районе 39 человек за счет муниципальных средств получают ежемесячно 15 тысяч рублей на оплату съемного жилья, работают государственные программы по обеспечению пособиями в размере 1 миллиона рублей для врачей, приезжающих на работу в сельскую местность, социальной ипотеки.

И в целом все получают адекватные деньги. Хотя, действительно, на одну ставку, как правило, никто не работает, обычно это – 1,25 или 1,5. Ну и вчерашний выпускник не может получать столько, сколько опытный врач. Тут ко мне недавно приходил один такой молодой специалист, требовал зарплату в 180 тысяч рублей. Ему, конечно, в работе было отказано.

А кто-то требует не с вас, а с больных.

— Я свою позицию однозначно сформулировал в первый час работы в этой больнице: всех вымогателей – в лучшем случае за ворота. Были такие, что стояли тут на коленях: «оставьте». Многие со мной боролись в течение года, восстанавливались по суду, кого только ни привлекали. Я даже не буду говорить, с какого уровня на меня давили – эти слизни обладают невероятным талантом обрастать связями. И деньги  брали не стесняясь, в открытую. Одного такого «специалиста» сотрудники отдела по борьбе с экономическими преступлениями повязали прямо в поликлинике во время получения взятки в 50 тысяч рублей. Но обращался за помощью к полиции я сам.

С остальным коллективом у главврача не возникает проблем?

— Когда руководишь большим разношерстным коллективом, проблемы неизбежны. И одного жесткого руководства тут недостаточно, взаимопонимания этим не достигнешь. Тем более, что самый сложный коллектив – это врачебный, и амбиции здесь нередко зашкаливают. В общем, мы пришли к тому, что нам нужен специалист-психолог, который может работать, как с большой аудиторией, так и с какими-то замкнутыми подразделениями, где сложились наиболее сложные человеческие и организационные отношения. Такой специалист у нас есть, и сегодня, благодаря его работе, тех «везувиев», которые могли вспыхнуть в том или ином подразделении, практически не стало.

А что касается квалификации?

— По закону, у нас все медработники с определенной периодичностью проходят обучение и подтверждают свои сертификаты по специальности – право на работу. Но, конечно, хотелось бы, чтобы это проходило менее формально, а багаж знаний не устаревал. Да, многие начинают ворчать, что им не нужны IT-технологии, что их «замордовали», но сегодня уже нельзя работать по старинке, у нас и так здравоохранение долгие годы находилось в упадке, а многие наши коллеги отвыкли учиться и безнадежно отстали. Вот мы недавно установили в сосудистом центре ангиограф стоимостью в 67 миллионов рублей, сейчас запускаем МРТ за 64 миллиона. И, как вы думаете, что самое сложное теперь? Самое сложное, получая современное оборудование, приучить людей на нем работать интересно и творчески, с пользой для учреждения.

И дело тут ни в деньгах, и ни в возрасте. Если доктор желает совершенствоваться, он будет это делать.К сожалению, у нас на такую большую больницу всего 23 кандидата и два доктора медицинских наук. Это плохо, этого мало. Любая учеба, работа над диссертацией – это самосовершенствование, рост уровня, авторитета врача. К сожалению, далеко не все это понимают, но наиболее инициативные наши сотрудники выглядят просто блестяще. И мы их, естественно, всячески поддерживаем.

Источник: medportal.ru